从负责招聘、薪酬福利、档案管理的人事行政，到着重人力资源发展与总体奖酬的人力资源管理，再到强调与前线的运营整合并提供相关支持的战略伙伴，无论是否转型成功，HR的下一步是什么？

1. 信息技术

藉助信息技术的应用，让HR逐渐将例行性的行政工作交由信息系统或外包商来执行，同时强化HR服务的便利性和娱乐性。因此，传统HR的功能逐渐边缘化，但也提供更大的空间让HR能专注在高附加值的活动上。换言之，如果HR不擅于应用科技在人才取得、培养、留任或决策支持，而仍停留在HRIS的作业面层次，则将会面临被外包、缩减人员的命运、并成为公司内的次级部门。

2. 新的规范

自全球金融风暴后，全球政府机关对于企业合规与公司治理的要求更趋严格，当中涉及的许多人事和薪酬议题，HR都无法置身事外。公司高层对HR的要求与期待与日俱增，HR被要求必须经常进入决策层报告。这意味着HR无法像过去一样，可以继续躲在HR职能的舒适圈里， 而被迫要学习更多与经营管理或财务相关的议题，并理解它们与吸引和留住高级人才的关联性。

3. 外部接班计划

新一代的员工在同一家公司任职的平均年限越来越短，如果仍沿袭老旧的接班人计划观点，想要从基层培养公司未来的领导人，是不切实际的想法。同时，全球企业并购日趋频繁，造成突发性的关键人才职位短缺出现，他们不会在意你的接班人是否已准备就绪。诚然，人才库的建立已从公司内部大幅扩散到外部，从按步就班转成弹性应变，这同时考验HR经营外部人才社群和快速招聘的能力。

4. 百分之三原则

由于人才流动越来越快，人才的识别标准随着环境快速变化，人事费用节节升高，Ｍ型化的概念也从财富分配衍生到公司关键人才的分布。基于时间与资源限制，80/20法则不再实际，取而代之的是如何关注最重要的百分之三。如此极端的差异化管理，考验着HR如何评价人才、计算人才资本、和管理另外97%虽不关键但也不能或缺的人力资源。

5. HR领导者的改变

近几年由CEO和专家学者票选全球HR明星领导者的共同特征，不是引领变革，不是规划战略，而是站在CEO的角度，充份发挥人才吸引和保留的创新与成效。他们大都被冠以首席人力资源官(CHRO)的头衔，并在战略会议中占有重要的发言席位，而非旁听者或被咨询的角色而已。他们有机会展现其他领域和战略性的能力素质，而被调动到其他更具有直接战略价值的部门，担任负责人。

综上所述，HR的下一步是什么，其实你我皆知，它不再是花俏的名词或理想的梦境，而是回归基本面，即人才管理，把人力资源管理的功能区分化与差异化，并产出实质的成果！